Complejidad y decisiones: por qué más datos no garantizan entender mejor la realidad

Más variables y más datos no garantizan mejores decisiones. Esa es la conclusión central que plantea Fernando Zerboni, experto en complejidad, management y liderazgo, y profesor de la Universidad de San Andrés, para quien hoy es más difícil entender la realidad que hace 30 años. El problema no está en las piezas del sistema, sino en las relaciones entre ellas.

"Hay demasiadas partes moviéndose a la vez, demasiadas señales que se contradicen, demasiadas cosas que hace un año no existían y hoy exigen atención", explicó Zerboni. A partir de esa premisa, el especialista identifica tres variables clave para comprender y actuar en un entorno que se percibe como ingobernable.

La primera es el nivel de detalle con el que se mira. El dueño de una fábrica en los años '80 observaba cuatro cosas: el dólar, el competidor de enfrente, el sindicato y el depósito. No es que su mundo fuera simple: veía poco de él. Hoy, una empresa que medía la satisfacción del cliente con una encuesta anual la mide después de cada transacción. De golpe, el negocio parece mucho más variable: sube los viernes, se hunde con un cambio de packaging. Los clientes no se volvieron más volubles; ahora la empresa se entera.

"Esto se maneja eligiendo qué mirar y con qué frecuencia, y aceptando que buena parte del detalle nuevo no requiere ninguna respuesta. La mayoría de las variaciones diarias son ruido que se corrige solo", sostuvo el experto. El desafío pasa por reaccionar a cosas que quizás nunca se necesitaron ver.

La segunda variable es la cantidad de hilos que se tiran. Antes, para anticipar el mes siguiente, bastaba con seguir pocos hilos que se movían despacio. El proveedor no sabía qué hacía el competidor; el cliente, qué precio había a veinte cuadras. Los hilos estaban, pero no se tocaban. Hoy el proveedor tiene su tablero y ajusta precios según lo que ve, el cliente compara desde el celular y el competidor responde a una promoción en horas. Hay más hilos y se tiran unos a otros.

"Es la diferencia entre manejar un auto en una ruta vacía y manejar un barco en un puerto lleno de barcos que también te ven a vos y también están decidiendo. Cada movimiento tuyo genera movimientos ajenos, y cada uno de esos genera otros. Esa parte no se resuelve con menos tableros. Se atraviesa con otra idea de lo que significa entender: no anticipar todo, sino saber qué hilos importan y cuáles se pueden soltar", afirmó Zerboni.

La tercera variable es la más disruptiva: el mundo de las personas no tiene la misma lógica que el mundo de las cosas. Un tanque no tiene más o menos combustible según cuántas veces se revise el medidor: el mundo físico se deja observar sin inmutarse. Pero si una empresa mide el tiempo de respuesta de sus vendedores, estos responden más rápido y a menudo peor. Si se publica un ranking de sucursales, estas dejan de compartir información.

"La medición no registró una realidad que ya estaba. La cambió. Aprendimos a medir en el mundo de las cosas, donde medir es conocer. Y trasladamos esa lógica al mundo de las personas, donde medir es intervenir", cerró el especialista. La distinción entre observar y alterar se vuelve central en un contexto donde las métricas atraviesan cada decisión cotidiana.