La paradoja de elegir un jefe: qué buscan las empresas y qué realmente necesitan

Una empresa busca un director comercial capaz de transformar su área. El diagnóstico es claro: el mercado cambió, la organización necesita nuevas capacidades y el liderazgo debe romper el status quo. Varios candidatos con trayectorias sólidas y experiencia internacional llegan a entrevistas. Uno parece ser el elegido. Pero entonces ocurre algo inesperado: la empresa nombra a alguien interno que conoce la cultura corporativa. El cambio que decía necesitar queda postergado. Esta historia no es excepcional, sino bastante frecuente en las corporaciones argentinas.

Detrás de cada designación de CEO, director ejecutivo o gerente clave hay un proceso silencioso que pocos conocen. Los headhunters —consultores especializados en identificar y evaluar ejecutivos— trabajan lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización.

Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de "líder transformador". La expresión aparece en presentaciones de directorio y anuncios de búsqueda. Pero cuando se pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser vagas. Ana Renedo, Managing Partner de la consultora FARO, lo explica con claridad: cuando las empresas describen el perfil que buscan "te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio".

Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: "Muchas veces, la palabra 'transformador' funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno."

La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades. Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección en Expertise Consultores, agrega otra dimensión: "Un líder nuevo para la organización y que viene del mercado difícilmente pueda 'transformar' lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización." En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.

El proceso también revela contradicciones financieras. Matías Ghidini observa que cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. "Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese 'distinto' que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio."

Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no aparecen en el job description: "la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder".

En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita es otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera directa: "La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica."

En empresas familiares o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles, entre ellos el famoso "fit cultural". En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Renedo explica que el fit cultural termina significando que el candidato "se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna". Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.

Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. Pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. "Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis."

Renedo, con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. "Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: 'Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...'. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto, pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente." El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de comunicarla con claridad.